Autonomie managériale : déléguez sans perdre le contrôle

L’autonomie constitue une attente forte des collaborateurs. Le baromètre bonheur au travail publié par ISC Paris et BVA Xsight en 2024 le confirme : 67 % des jeunes souhaitent avant tout travailler avec un manager qui fait confiance et donne de l’autonomie.

Pourtant, déléguer une tâche ne signifie pas pour autant responsabiliser. Quand la délégation consiste à confier l’exécution d’une mission ponctuelle, la responsabilisation revient à transférer un véritable périmètre décisionnel. « La clé, c’est l’équipe, la façon dont les collaborateurs vont se responsabiliser, s’autonomiser autour de leurs objectifs et prendre le pouvoir sur leur propre pilotage », explique Gwenaël Rigolé, CEO de SAM. « Cela place le manager dans une posture de servant leader qui se met au service de son équipe en demandant : comment puis-je vous aider ? » Cette distinction est d’autant plus cruciale que l’autonomie peut aussi devenir illusoire. Déléguer les responsabilités sans donner les moyens effectifs de décider engendre des injonctions paradoxales délétères. Comme le rappelle Gwénaël Rigolé : « Responsabiliser, ce n’est pas lâcher prise. C’est donner un cadre clair pour permettre à chacun de décider dans son périmètre. »

Trois niveaux de profiling pour structurer l’autonomie

Face à ce défi, vous devez adopter une approche qui s’applique à trois niveaux, de la stratégie globale jusqu’à l’individu.

• Au niveau de la culture d’entreprise

Le premier niveau consiste à définir quel type d’autonomie correspond à quelle stratégie. Une entreprise en hypercroissance n’attend pas les mêmes comportements managériaux qu’une organisation en transformation. Le rôle du top management s’avère alors déterminant : si un manager manque de courage dans ses prises de décision, c’est souvent parce que la hiérarchie ne lui donne pas les moyens de faire preuve de ce courage. D’où l’importance de cultiver ce que Gwenaël Rigolé appelle le « positivisme organisationnel » : « Le positivisme, c’est regarder le monde comme une opportunité. Cela revient à transformer les risques ou les problèmes en solutions. C’est aussi l’apprentissage systématique par les erreurs, le partage, le retour d’expérience. Un exercice nécessairement collectif. Ce positivisme conduit au courage et à la prise de décision. » 

• Au niveau de l’équipe

Au cœur d’une délégation sereine et profitable, on trouve le principe de subsidiarité. En substance : faire en sorte que les décisions soient prises au niveau le plus proche de l’action. C’est le deuxième niveau de structuration de la délégation. Et le défi est de taille car il s’agit d’adapter la culture managériale aux enjeux spécifiques de chaque équipe. Les OKR (Objectives and Key Results) d’équipe deviennent un vecteur d’autonomie cadrée, et articulent les objectifs stratégiques de l’entreprise avec les objectifs individuels. Pour opérationnaliser cette clarification, la matrice RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) constitue un outil précieux. Elle permet de définir qui réalise concrètement une tâche, qui en porte la responsabilité finale, qui doit être consulté et qui doit simplement être informé. L’enjeu : éviter la dilution des responsabilités. Une bonne pratique consiste à limiter le nombre de personnes consultées (maximum quatre) pour éviter la paralysie décisionnelle. Les rituels d’arbitrage complètent ce dispositif en créant des espaces de décision collective clairement identifiés. « Lorsque l’on marche, voire que l’on court, nous gérons simplement un déséquilibre. C’est parce que nous gérons ce déséquilibre que nous en faisons une force, que nous parvenons à avancer », observe Gwenaël Rigolé. 

• Au niveau individuel

Le troisième niveau se concentre sur le manager lui-même. Certaines qualités s’avèrent indispensables : le courage managérial, l’assertivité, la capacité de décision. Ces soft skills déterminent la capacité réelle à déléguer et à responsabiliser.

Peut-on développer ces compétences par la formation ? C’est précisément là que l’accompagnement structuré fait la différence. SAM propose notamment de travailler sur le développement du courage managérial et de l’assertivité à travers des méthodes éprouvées. L’une d’elles s’appuie sur le leadership situationnel, théorisé par Hersey et Blanchard, qui consiste à adapter son style en fonction du niveau de compétence et de motivation du collaborateur. Concrètement, cela signifie adopter une posture plus directive avec un collaborateur débutant, plus participative avec un collaborateur en développement, et pleinement délégative avec un expert autonome. Cette approche permet une délégation progressive où le manager apprend à ajuster son niveau d’intervention.

Mais le profiling individuel va au-delà de la formation. Il s’agit aussi d’identifier les bons profils lors du recrutement : un manager qui manque fondamentalement de courage décisionnel handicapera toute l’organisation, quels que soient les systèmes mis en place. « Ce courage se cultive, il se développe, lorsque le manager sait, ressent et mesure que son action est alignée avec les objectifs et la stratégie de l’entreprise », précise Gwénaël Rigolé. 

Cadrer pour libérer : les outils opérationnels

Le déploiement de cette stratégie à 3 niveaux nécessite des outils concrets. Au-delà de la matrice RACI, vous pouvez déployer des matrices de décision qui précisent, pour chaque type de décision, à quel niveau elle doit être prise. Les OKR individuels et collectifs servent alors d’indicateurs de pilotage. Votre enjeu ? Gérer en permanence le subtil équilibre entre contrôle et confiance. Car comme le résume Gwenaël Rigolé, « l’autonomie se structure, se cultive et s’incarne au quotidien ». Envie d’aller plus loin ? Découvrez l’accompagnement SAM en matière de partage des responsabilités et d’autonomie managériale.