Compétitivité durable ? Conjuguez performance et responsabilité !

Le rapport Gallup « State of the Global Workplace » 2025 indique un engagement des managers tombé d’environ 30% à 27% au niveau mondial en 2024. Un chiffre alarmant, qui cristallise une réalité encore plus préoccupante : la baisse de l’engagement managérial constitue la principale cause du recul généralisé de l’engagement collaborateur.

Cette crise du management trouve en partie sa source dans une vision obsolète qui oppose systématiquement court terme et long terme, rentabilité et impact social. Cette opposition artificielle produit des effets dévastateurs ! D’un côté, une course aux résultats financiers immédiats qui ignore les dimensions humaine et environnementale. De l’autre, près de 60% des managers qui jugent leur salaire insuffisant au regard de leurs responsabilités accrues. Un chiffre qui traduit l’écart grandissant entre la complexité de leurs missions et les moyens réellement alloués. Entre les deux : turnover, innovation en berne, épuisement professionnel.

Le paradoxe ? Alors que la RSE s’impose comme enjeu stratégique, 82% des entreprises identifient le manque de temps et d’équipe comme frein principal au développement de leurs politiques RSE (Baromètre de la RSE 2024 – Komeet / Kantar). En d’autres termes, les organisations reconnaissent l’urgence de conjuguer performance et responsabilité, mais continuent de les traiter comme des priorités concurrentes. Il est temps de changer de paradigme !

La performance ne se décrète pas, elle se cultive

Les entreprises qui intègrent la RSE dans leur stratégie constatent une réduction significative de leurs dépenses opérationnelles. Ce n’est pas un miracle, mais la logique d’un système où la performance financière devient la résultante – et non plus le point de départ – d’un écosystème vertueux.

Car la performance ne jaillit pas de tableaux Excel et d’injonctions à « faire plus avec moins ». Elle émerge d’abord du bien-être mental et physique des équipes, qui conditionne leur capacité à innover, résoudre des problèmes complexes et maintenir leur engagement dans la durée. Elle se nourrit ensuite de modes d’organisation qui libèrent l’intelligence collective : travail hybride assumé, méthodes agiles déployées, espaces de décision élargis. Ces évolutions ne relèvent pas du gadget RH mais répondent aux attentes concrètes des collaborateurs tout en augmentant l’efficacité collective.

La performance se construit également dans votre propre écosystème : partenaires, territoires, parties prenantes. Et elle se mesure désormais à l’aune de critères sociaux et environnementaux scrutés par les investisseurs, exigés par les clients, déterminants pour attirer les talents. D’ailleurs, 76% des entreprises françaises disposent aujourd’hui d’un budget RSE, contre 68% en 2022, signe tangible que cette approche gagne du terrain.

Ces dimensions s’alimentent mutuellement : des équipes mobilisées favorisent l’innovation, qui produit performance économique, permettant d’investir en RSE, renforçant l’attractivité et l’engagement. Briser ce cercle en privilégiant une seule dimension revient à scier la branche sur laquelle vous êtes assis.

Du contrôle au cadre : la révolution silencieuse du management

Notre Baromètre SAM 2025 capte cette mutation en cours : seuls 20% des managers se définissent encore comme « contrôleurs », signe que l’approche directive pure cède du terrain. Mais que mettre à la place ? Certainement pas un laisser-faire déguisé en bienveillance. La clé réside dans la capacité à créer un cadre de sécurité qui libère la performance plutôt qu’un système de contrôle qui l’étouffe.

Concrètement ? Piloter par le sens et la mission, non par la surveillance minutieuse. Instaurer le droit à l’erreur pour activer l’intelligence collective plutôt que la peur de mal faire. Transformer l’énergie déstabilisatrice en défi stimulant. Les managers performants ne sont plus ceux qui supervisent chaque détail, mais ceux qui créent les conditions de l’autonomie éclairée. Cette évolution ne relève pas du « wishful thinking managérial » : elle répond à une nécessité opérationnelle dans des environnements devenus trop complexes pour être pilotés au millimètre.

Cette transformation exige un investissement massif dans le développement des compétences. Former les équipes n’est plus un coût à minimiser mais un levier stratégique à maximiser. Chaque montée en compétence ouvre un nouveau terrain d’expérimentation, chaque expérimentation nourrit l’innovation managériale, qui génère à son tour l’innovation produit et service. Notre Baromètre SAM 2025 le confirme sans ambiguïté : 67% des professionnels RH et managers placent l’intelligence émotionnelle et relationnelle comme première compétence à développer. Parallèlement, 64% identifient le management des talents comme la hard skill prioritaire, tandis que 49% estiment urgent de se former à l’utilisation de l’intelligence artificielle.

Cette combinaison entre compétences humaines et maîtrise technologique n’est pas anodine. Elle dessine précisément le profil du manager capable de conjuguer performance et responsabilité : à l’aise avec la data et les outils digitaux, mais conscient que ce sont les humains – et non les algorithmes – qui créent de la valeur durable.

Le sens comme boussole, l’impact comme mesure

Le Baromètre SAM 2025 révèle une autre mutation profonde : les trois caractéristiques managériales les plus citées comme devant être renforcées sont inspirant (42%), visionnaire (37%) et fédérateur (35%). Des caractéristiques qui témoignent de l’attente d’un management qui donne du sens, fixe un cap et rassemble autour d’un projet commun.

Cette exigence de sens s’impose à tous les niveaux de l’organisation. 93% des entreprises identifient le COMEX comme moteur principal favorable à la RSE, démontrant que la contribution sociétale devient un levier d’engagement stratégique porté au plus haut niveau. Lorsque la direction générale incarne cette vision responsable, elle légitime et amplifie les initiatives managériales sur le terrain. Les équipes ne veulent plus seulement des objectifs chiffrés, elles exigent de comprendre le « pourquoi » avant d’optimiser le « combien ».

Reste une équation difficile à résoudre : comment piloter cette performance globale ? Car 74% des entreprises considèrent désormais la difficulté de mesurer l’impact et le ROI comme un frein important. La réponse passe par l’adoption de tableaux de bord équilibrés qui intègrent performance économique ET impact social et environnemental. Concrètement, cela signifie abandonner le pilotage exclusif par les résultats trimestriels pour adopter des OKR (Objectives and Key Results) intégrant plusieurs dimensions : indicateurs financiers classiques, bien sûr, mais aussi taux d’engagement collaborateur, empreinte carbone, diversité des équipes, satisfaction client. Les KPI se répartissent alors équitablement entre finance, humain et environnement. Cette approche permet de célébrer les succès sur toutes ces dimensions, renforçant ainsi la cohérence entre discours et pratiques.

Cette quête d’indicateurs équilibrés n’est pas qu’une préoccupation technocratique. Elle conditionne la capacité à piloter réellement la performance globale. Notre Baromètre SAM le confirme : 66% des répondants attendent de la formation aux soft skills managériales un accroissement de la performance collective. Le lien entre développement humain et résultats économiques n’est plus à démontrer. Il est à activer.

Au-delà des indicateurs, le courage de la gouvernance

Cette révolution managériale soulève une question que beaucoup préfèrent encore éluder : sommes-nous prêts à accepter que la performance se mesure désormais en années, et non plus en trimestres ? Car c’est bien là le nœud du problème. Conjuguer performance et responsabilité impose de repenser non seulement les pratiques managériales, mais aussi les cycles de décision, les modes de rémunération des dirigeants, les attentes des actionnaires.

Les managers se trouvent aujourd’hui en première ligne d’une transformation qui les dépasse : ils doivent incarner une vision long terme dans des organisations encore largement pilotées par des logiques court-termistes. Cette contradiction ne pourra se résoudre que si les COMEX cessent de déléguer la RSE aux managers de terrain tout en maintenant une pression financière trimestrielle incompatible avec les investissements humains et environnementaux nécessaires.

Trois leviers pour sortir de l’impasse

La vraie question n’est donc plus de savoir comment conjuguer performance et responsabilité, mais qui a le courage de transformer les structures de gouvernance pour rendre cette conjugaison réellement possible. Les leviers ne sont plus managériaux, ils sont structurels :

• Réformer les cycles d’évaluation : Assurer que la rémunération des dirigeants et les attentes des actionnaires intègrent des critères de performance globale (OKR équilibrés) et non plus uniquement les résultats financiers trimestriels.
• Investir les ressources : Reconnaître que le manque de temps et d’équipe, identifié comme le frein principal au développement des politiques RSE, n’est pas une fatalité, mais une décision de budget.
• Incarner la vision : Le COMEX doit être le moteur principal favorable à la RSE, légitimant et amplifiant ainsi les initiatives managériales sur le terrain.

Sans cette refonte structurelle, nous continuerons à former des managers à l’intelligence émotionnelle tout en les évaluant exclusivement sur leurs résultats financiers. Une schizophrénie organisationnelle que les équipes, elles, ont déjà cessé de tolérer.

Vous souhaitez accompagner vos managers dans cette transformation ? Découvrez comment SAM peut vous aider à développer les compétences managériales qui conjuguent performance et responsabilité.