Culture managériale : pourquoi et comment mesurer ce qui ne se voit pas ?

Le constat est inquiétant : l’engagement mondial des salariés a chuté de 23% à 21% en 2025, révèle l’étude Gallup. La plus forte baisse enregistrée depuis 12 ans. En France, seuls 7% des collaborateurs se déclarent engagés dans leur travail, plaçant l’Hexagone en 36e position sur 38 pays européens. Plus préoccupant encore : l’engagement des managers eux-mêmes a reculé de 30% à 27%. Et si la réponse passait par l’alignement de votre culture managériale à la réalité de votre organisation ? « Tout l’enjeu réside dans la capacité à développer une culture managériale adaptée aux enjeux de l’entreprise et à sa stratégie », souligne Gwénaël Rigolé. Mais comment identifier cette culture ? Et surtout, comment la déployer rapidement pour générer des impacts mesurables ?

La culture managériale, un levier stratégique invisible

« La culture managériale, c’est ce qui fait le lien entre la dimension humaine et la performance », explique Gwénaël Rigolé. C’est un équilibre délicat : trop axée sur l’humain, elle peut compromettre la pérennité de l’entreprise. Trop orientée vers la performance, elle abîme les collaborateurs et provoque leur départ.

Le Baromètre SAM 2025 révèle une prise de conscience forte : un manager sur deux estime qu’il faut développer en priorité l’esprit visionnaire des équipes dirigeantes. Les trois caractéristiques à renforcer ? Inspirant, visionnaire, fédérateur. Pourtant, seuls 56% des managers identifient leur culture actuelle comme centrée sur le leadership. Ce décalage entre culture rêvée et culture réelle a un coût non négligeable en termes de performance et d’engagement.

Il n’existe pas une, mais plusieurs cultures managériales

L’erreur serait de croire qu’il existe une culture managériale universelle. En réalité, chaque entreprise a besoin d’une culture dominante adaptée à sa stratégie, son secteur et sa taille.

Une entreprise en hypercroissance ? Elle nécessite une culture commando : équipes resserrées, objectifs à très court terme, auto-responsabilité maximale. Une entreprise établie sur son marché ? Une culture d’efficience s’impose, avec une organisation du travail très poussée et une recherche permanente d’optimisation. Une organisation en mode innovation ? Le décloisonnement et la transversalité deviennent indispensables. Pour Gwénaël Rigolé, « une bonne culture managériale insuffle la dynamique de la gagne aux moments opportuns ». Selon le secteur d’activité, la taille de l’entreprise et sa stratégie, elle doit alors prendre différentes formes.

À côté de cette culture dominante coexistent des cultures adaptatives, à activer selon les situations. Face à une crise majeure nécessitant une réponse immédiate, un pilotage directif s’impose. Face à une résolution de problèmes complexes, une culture portée sur la responsabilité et l’émergence des idées s’impose.

Reste une question centrale : comment identifier quelle culture managériale adopter, et surtout mesurer l’écart entre celle qui est nécessaire et celle qui existe réellement dans l’entreprise ?

Le scan managérial : révéler pour mieux piloter

Toute la difficulté réside dans le caractère invisible de la culture managériale. Contrairement aux résultats financiers ou aux indicateurs commerciaux, elle ne se lit pas dans un tableau de bord. Elle se manifeste dans les comportements quotidiens, les rituels d’équipe, les modes de décision, la manière dont circule l’information. C’est précisément l’objectif du scan managérial : poser un diagnostic objectif pour identifier quelle culture managériale votre entreprise doit développer au regard de ses objectifs stratégiques des trois à cinq prochaines années. L’outil permet ensuite de mesurer l’écart entre cette culture cible et celle qui existe réellement dans vos équipes, puis d’en déduire un plan d’action concret pour réduire ce décalage.

Concrètement, le scan permet de :

• Diagnostiquer la culture managériale en place et ses forces
• Identifier la culture dominante nécessaire selon la vision stratégique
• Repérer les cultures adaptatives à activer selon les contextes
• Fixer des OKR associés à cette culture à 6 mois, 1 an, 2 ans
• Construire un plan d’action pragmatique et mesurable

L’exemple est parlant : chez SAM, le passage en mode commando sur un projet stratégique a permis, en un mois et demi, de casser les silos entre départements et de travailler tous ensemble autour d’un même objectif. Résultat : une belle progression par rapport aux attentes, et surtout un changement radical de dynamique mentale dans les équipes.

De la mesure à l’action : des résultats en 3 à 6 mois

Contrairement à un diagnostic lourd et théorique, le scan managérial vise l’opérationnel. L’enjeu ? Identifier rapidement la culture qui va faire gagner et proposer une solution pragmatique, applicable immédiatement. Le scan ne constitue pas une opération à renouveler en permanence. Comme un profil DISC, il se réalise une fois puis se réévalue trois ou quatre ans plus tard pour mesurer l’évolution globale des pratiques. Entre-temps, la mesure d’impact doit être assurée à intervalles réguliers pour ajuster les plans d’action en continu. Le scan peut également être activé lors d’événements majeurs : perte d’un gros marché, conquête d’un nouveau client stratégique, transformation digitale, réorganisation. Autant de moments où la culture managériale doit s’adapter rapidement pour accompagner le changement. En développant les compétences managériales ciblées par le scan — via des formations courtes, des ateliers de pratique, des échanges entre pairs — vous mesurerez des effets opérationnels dès les premiers mois. Cette approche data-driven du management permet de piloter la transformation avec des indicateurs concrets plutôt qu’avec des intuitions.

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