Révéler les talents invisibles : managers, vos atouts sont déjà dans vos équipes

Tous uniques, tous neurotypés

Contrairement aux idées reçues, les neurotypes ne concernent pas uniquement les profils dits atypiques. « Un neurotype, c’est la manière dont on apprend, dont on communique, la capacité à maintenir son attention », précise Marylou Poirier, Directrice de l’offre chez SAM. « Nous y sommes tous soumis. Les neurotypes et neuroatypies, désignent simplement la façon dont chacun exploite un même système. »

Qu’il s’agisse de HPI (Haut Potentiel Intellectuel), HPE (Haut Potentiel Émotionnel) ou TDAH, ces profils ne constituent pas des dysfonctionnements mais des spécificités cognitives. « Il ne s’agit pas d’opposer deux catégories distinctes », insiste l’experte. « Ces mécanismes neurologiques nous concernent tous. C’est une question d’intensité et de modulation qui fait la différence. »

Cette prise de conscience ouvre une perspective vertigineuse : si même au sein des profils « neurotypiques », chacun présente des modalités d’apprentissage, de communication et d’attention différentes, alors le management de masse n’a plus de sens. L’ère du management ultra-personnalisé n’est pas une option, c’est une nécessité.

Pourtant, le sujet demeure encore méconnu. Si tout le monde a déjà entendu parler de neurodivergence, peu de personnes comprennent véritablement ce que cela implique, ni la proportion des collaborateurs concernés. Selon une étude publiée en 2023 dans la revue scientifique MDPI, environ 15 à 20% de la population mondiale présente une forme de neurodivergence. Des chiffres corroborés par plusieurs sources académiques, qui soulignent que ces estimations sous-évaluent probablement la diversité cognitive réelle au sein des organisations.

À chaque neurotype, ses apports… et ses besoins

Derrière les acronymes se cachent des réalités cognitives et émotionnelles bien distinctes, qu’il convient de comprendre pour mieux les révéler. Les HPI (Hauts Potentiels Intellectuels) traitent l’information à vitesse accélérée et établissent des connexions complexes entre des concepts apparemment éloignés. Cette rapidité cognitive en fait d’excellents résolveurs de problèmes sophistiqués, mais les expose aussi à l’ennui face aux tâches répétitives et aux rythmes collectifs plus lents.

Les HPE (Hauts Potentiels Émotionnels) captent les dynamiques relationnelles avec une acuité remarquable. Leur intelligence émotionnelle naturelle en fait des médiateurs précieux pour l’harmonie d’équipe, même si cette hypersensibilité peut devenir une vulnérabilité dans les environnements conflictuels. Les TDAH développent quant à eux une hyperfocalisation sur les sujets qui les passionnent et une créativité débordante qui nourrit l’innovation. Capables de gérer simultanément plusieurs projets, ils apportent une énergie et une capacité forte à sortir des sentiers battus. Leur principale difficulté : un rapport au temps chaotique, avec des alternances entre procrastination et surinvestissement. Les TSA et profils Asperger excellent dans l’expertise pointue, la rigueur méthodique et la pensée systémique.

Leur fiabilité et leur profondeur d’analyse constituent des atouts majeurs, même si la communication sociale et l’adaptation aux changements brutaux représentent souvent des défis difficiles à surmonter.

Les profils Dys (dyslexie, dyspraxie, dyscalculie) ont développé des stratégies de compensation créatives qui leur confèrent souvent une approche alternative des problèmes et une résilience remarquable. Ils nécessitent toutefois des outils adaptés et parfois davantage de temps pour déployer pleinement leur potentiel. Enfin, les hypersensibles détectent les signaux faibles avec une finesse exceptionnelle, ce qui leur confère une intuition et une capacité d’anticipation précieuses. Revers de cette acuité : une saturation sensorielle et émotionnelle qui peut survenir rapidement.

Repérer, identifier, adapter…

Ces talents sont souvent déjà présents dans les équipes, mais ils demeurent invisibles faute de compréhension ou de capacité à les détecter. Révéler ces atouts nécessite d’abord de les identifier. « On ne peut pas mobiliser ce qu’on ne connaît pas », rappelle Marylou Poirier. Cette démarche exige du manager qu’il se forme lui-même à ces différences cognitives, qu’il développe sa capacité à les détecter dans les interactions quotidiennes avec ses équipes, puis qu’il accompagne chaque collaborateur dans la compréhension de son propre fonctionnement.

Un défi supplémentaire se pose : tout le monde n’accepte pas d’explorer ces dimensions. « Certaines personnes ne souhaitent pas que l’on creuse dans les automatismes cérébraux », observe l’experte. Le respect de cette zone de protection constitue un impératif managérial. La plupart des collaborateurs neuroatypiques ne souhaitent d’ailleurs pas révéler l’ensemble de leurs spécificités, et le manager doit accepter que chacun décide de ce qu’il souhaite partager ou non de son fonctionnement cognitif.

Les compétences managériales clés pour révéler ces talents différents

Manager la diversité cognitive exige d’abord une démarche d’introspection personnelle. « Cela doit commencer par une curiosité et une volonté individuelles », affirme Marylou Poirier. Le manager doit d’abord comprendre son propre fonctionnement cognitif et émotionnel, identifier comment cette connaissance de soi peut l’aider à mieux atteindre ses objectifs, avant de pouvoir s’ouvrir aux différences de ses collaborateurs.

L’entreprise peut faciliter cette démarche en portant des messages de sensibilisation autour de la diversité, de l’inclusion et de la qualité de vie au travail. Mais la révolution part souvent de la base. « Les managers et collaborateurs sensibles à ces questions sont en mesure de faire émerger ces sujets, d’en discuter avec des personnes de confiance, avant de les remonter pour qu’ils deviennent prioritaires », explique-t-elle.

Sur le terrain, le manager doit développer plusieurs postures complémentaires. Le collectif permet de détecter les écarts de perception, les différences de rythme de travail ou de prise de décision. Mais là encore, cette problématique ne concerne pas uniquement les neuroatypiques : chaque collaborateur entretient un rapport singulier au temps, à l’autonomie, à la charge cognitive.

« Le discernement est le nerf de la guerre », prévient Marylou Poirier. Face à la multiplication des informations sur les neurotypes, le manager doit savoir faire la part des choses et définir les limites de son action. Jusqu’où peut-il explorer ces sujets avec ses équipes ? Quand doit-il s’en remettre à des initiatives collectives portées par la direction ? Cette posture transforme le manager en acteur d’inclusion : il crée les conditions pour que chaque profil trouve sa place, sans intrusion ni attentes démesurées.

Au final, les neurotypes constituent une porte d’entrée vers une réalité plus large : nous sommes tous uniques. « Nous avons tous un système biologique similaire », conclut l’experte. « Et même à travers ces neurotypes différents, certaines bases élémentaires peuvent nous rassembler. » Mais cette base commune n’efface pas l’impératif de personnalisation. Elle le renforce !

Identifions ensemble les talents cachés de votre organisation. Découvrez comment SAM peut vous accompagner dans la révélation et le développement des potentiels de vos équipes.