Travail pendant les congés et droit à la déconnexion : un défi majeur pour les managers

Le droit à la déconnexion : que dit la loi ?

Le droit à la déconnexion est inscrit dans le Code du travail français depuis le 1er janvier 2017, suite à l’adoption de la loi El Khomri (loi Travail du 8 août 2016). Ce droit vise à assurer le respect des temps de repos et de congé des salariés, ainsi que de leur vie personnelle et familiale, par la régulation de l’utilisation des outils numériques professionnels.

Les obligations légales de l’employeur

Selon l’article L2242-17 du Code du travail, dans les entreprises de 50 salariés et plus, l’employeur doit engager chaque année une négociation sur les modalités d’exercice du droit à la déconnexion. Cette négociation porte sur la mise en place de dispositifs de régulation de l’utilisation des outils numériques, afin d’assurer le respect des temps de repos et de congé.

À défaut d’accord collectif, l’employeur doit élaborer une charte interne définissant les modalités d’exercice du droit à la déconnexion. Cette charte prévoit également des actions de formation et de sensibilisation à un usage raisonnable des outils numériques. La jurisprudence récente, notamment l’arrêt de la Cour de cassation du 9 octobre 2024, a renforcé l’obligation pour les employeurs de respecter scrupuleusement les temps de repos.

Qui est concerné par le droit à la déconnexion ?

Le droit à la déconnexion s’applique à l’ensemble des salariés, indépendamment de leur statut ou de la taille de leur entreprise. Certaines catégories de collaborateurs sont toutefois particulièrement exposées : les cadres, notamment ceux en forfait jours, les salariés itinérants ou non sédentaires, et les télétravailleurs compte tenu de leurs conditions de travail spécifiques.

Pour les salariés en convention de forfait, la loi prévoit que l’accord doit notamment déterminer les modalités selon lesquelles le salarié peut exercer son droit à la déconnexion. Cette disposition renforce la protection de ces collaborateurs souvent plus exposés à l’hyperconnexion.

L’hyperconnexion : un risque majeur pour la santé des collaborateurs

L’incapacité à se déconnecter du travail, y compris pendant les congés, a des conséquences directes sur la santé physique et mentale des collaborateurs. Cette hyperconnexion contribue significativement à l’augmentation des cas de burn-out et d’épuisement professionnel.

Le burn-out : une épidémie silencieuse

Les chiffres sont alarmants. Selon le baromètre Opinion Way publié en 2024, 34% des salariés français sont en burn-out, dont 13% en burn-out sévère, soit plus de 2,5 millions de personnes. Le livre blanc du Groupe JLO, publié en 2025, confirme l’urgence : près de 480 000 salariés français seraient en détresse psychologique. Entre 2007 et 2019, les cas de souffrance psychique liés au travail ont doublé.

L’incapacité à déconnecter est identifiée comme l’une des principales causes de cet épuisement. Le Cadromètre 2024 du Groupe Randstad révèle que 64% des salariés éprouvent des difficultés à déconnecter. Cette mauvaise habitude professionnelle conduit à un épuisement professionnel prématuré, car les temps de respiration en dehors du travail sont pourtant nécessaires pour se ressourcer.

Les managers : une population particulièrement vulnérable

Les managers sont en première ligne face au risque de burn-out. Selon l’étude Opinion Way, 43% des managers sont touchés par le burn-out, en hausse de 10 points par rapport à 2021. Cette vulnérabilité s’explique par leur position intermédiaire : ils doivent à la fois répondre aux attentes de leur hiérarchie et accompagner leurs équipes, souvent au détriment de leur propre équilibre.

Une étude Indeed révèle également que ce phénomène touche davantage les moins de 35 ans (43%). Paradoxalement, les jeunes générations, pourtant digital natives, sont celles qui peinent le plus à se déconnecter. Selon l’étude Indeed 2025, seuls 38% des membres de la génération Z parviennent à se déconnecter complètement pendant leurs congés, contre 67% des baby-boomers.

Le rôle déterminant du manager dans le droit à la déconnexion

Le manager occupe une position centrale dans la mise en œuvre effective du droit à la déconnexion. Son comportement, ses pratiques et son exemplarité influencent directement la capacité de ses collaborateurs à décrocher réellement pendant leurs congés.

L’exemplarité : le premier levier du manager

Les managers sont des rôles modèles : ils personnifient les valeurs et pratiques de l’entreprise et façonnent une culture qui les dépasse. Leur comportement n’est jamais anodin. Un manager qui envoie des emails tard le soir ou pendant le week-end, même sans attendre de réponse immédiate, met implicitement la pression sur ses collaborateurs.

Comme le soulignent les experts en management, l’exemple managérial autorise ou interdit implicitement certains comportements. Si un dirigeant ne prend pas ou peu de vacances, il façonne une culture dans laquelle partir en congés serait interprété comme un manque de motivation et d’engagement, même si ce n’est pas son intention.

Les bonnes pratiques à adopter

Plutôt que de donner des consignes de déconnexion à ses collaborateurs, le manager peut montrer l’exemple de manière proactive. Une pratique efficace consiste à communiquer sur ses propres horaires : « Il est 18h, j’ai fini ma journée, je serai disponible à partir de demain matin ». En adoptant cette stratégie, le manager incite ses collaborateurs à faire de même, sans leur imposer quoi que ce soit.

D’autres pratiques peuvent être mises en place : programmer l’envoi des emails pour qu’ils arrivent pendant les heures de travail, ne pas attendre de réponse immédiate et l’indiquer clairement, organiser les dossiers avant les départs en congés pour éviter les sollicitations urgentes, et désigner un back-up clairement identifié pendant les absences.

Mettre en place une politique de déconnexion efficace

Au-delà des comportements individuels, les entreprises doivent structurer leur approche du droit à la déconnexion pour en faire une réalité concrète et non un simple affichage.

Élaborer une charte de déconnexion

Selon l’Anact (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail), les chartes de déconnexion favorisent l’appropriation collective et réduisent les ambivalences managériales. Une charte efficace doit définir clairement les plages horaires pendant lesquelles les salariés ne sont pas tenus de répondre aux sollicitations professionnelles, les modalités d’utilisation des outils numériques, et les exceptions en cas d’urgence avérée.

La charte doit être co-construite avec les équipes pour garantir son appropriation. Les managers doivent être impliqués dans sa définition pour assurer l’adhésion et la faisabilité des règles établies. Sans cette implication, la charte risque de rester lettre morte.

Former et accompagner les managers

La formation des managers est essentielle pour qu’ils puissent corriger leurs propres mauvaises habitudes et insuffler de bonnes pratiques à leurs équipes. Cette formation doit porter sur la compréhension des enjeux de santé liés à l’hyperconnexion, les techniques de gestion du temps et des priorités, et la capacité à détecter les signaux faibles d’épuisement chez leurs collaborateurs.

Le manager doit également apprendre à aborder le sujet avec ses collaborateurs de manière bienveillante. Confronter un collaborateur qui ne parvient pas à décrocher aux conséquences de son hyperconnexion peut être salutaire : lui dire qu’on s’inquiète pour sa santé, corréler la dégradation de son état avec son incapacité à se déconnecter, lui rappeler que l’entreprise a besoin de lui sur le long terme.

Traiter la cause plutôt que les symptômes

Les mesures techniques comme éteindre les lumières des bureaux ou fermer les serveurs après une certaine heure sont rarement efficaces. Comme le soulignent les experts, les salariés parviennent toujours à contourner ces obstacles. La vraie solution réside dans l’analyse de la charge de travail : si un collaborateur ne parvient pas à décrocher, c’est peut-être que sa charge est excessive.

Il convient également de questionner les croyances organisationnelles : se reconnecte-t-on après 20h parce que c’est la norme ? Pour être vu comme un bon élément ? Pour monter en grade ? Déconstruire ces croyances et étudier les stimuli qui expliquent ces comportements permet d’agir sur les vraies causes de l’hyperconnexion.

Les nouvelles tendances : entre flexibilité et protection

L’évolution des modes de travail fait émerger de nouvelles pratiques qui bousculent les frontières traditionnelles entre travail et repos.

Le workation : travailler depuis son lieu de vacances

Le workation – contraction de « work » et « vacation » – consiste à télétravailler depuis son lieu de vacances. Selon l’étude Indeed 2025, 34% des salariés y ont déjà eu recours, et cette pratique séduit particulièrement les moins de 35 ans (65%). Si cette tendance répond à un besoin de flexibilité, elle pose la question du véritable repos : peut-on réellement se ressourcer quand on continue à travailler, même depuis un cadre idyllique ?

L’évolution des attentes des salariés

Les salariés expriment des attentes nouvelles en matière de congés et de déconnexion. Selon l’étude Indeed, 29% souhaitent pouvoir adapter librement leurs dates de congés, et 32% privilégient désormais des pauses courtes mais régulières plutôt que de longs congés espacés. Ces évolutions doivent alerter les managers et les RH : il est temps de transformer le droit à la déconnexion en réalité concrète, adaptée aux nouveaux modes de travail.

Se former pour mieux accompagner la déconnexion

Garantir le droit à la déconnexion de ses équipes nécessite de développer des compétences spécifiques en management et en prévention des risques psychosociaux.

Chez SAM, nous accompagnons les managers dans le développement de leurs compétences pour créer des environnements de travail sains et performants. Notre formation « S’approprier le rôle de manager » aborde notamment les enjeux d’équilibre vie professionnelle et personnelle et le rôle du manager dans la qualité de vie au travail.

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La déconnexion : un enjeu de performance durable

Le droit à la déconnexion n’est pas un luxe ni une contrainte supplémentaire pour les managers : c’est un investissement dans la santé et la performance durable des équipes. Un collaborateur qui ne se repose jamais vraiment n’est pas plus productif, bien au contraire. L’épuisement professionnel a un coût considérable pour les individus, les équipes et les organisations.

Le manager a un rôle clé à jouer : par son exemplarité, par la mise en place de bonnes pratiques et par l’attention qu’il porte au bien-être de ses collaborateurs. Garantir le droit à la déconnexion, c’est permettre à chacun de revenir de vacances vraiment ressourcé, prêt à donner le meilleur de lui-même. C’est aussi construire une culture d’entreprise où la performance ne se fait pas au détriment de la santé.

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Sources et références :

• Ministère du Travail – Le droit à la déconnexion
• Indeed – Étude sur les congés estivaux et la déconnexion, 2025
• Opinion Way / Empreinte Humaine – Baromètre sur le burn-out, 2024
• Randstad – Cadromètre 2024
• Groupe JLO – Livre blanc « En quoi le burn-out est un reflet de la santé mentale », 2025